Know-how PROJECT MANAGEMENT

クリティカルチェーン|失敗続きだったプロマネの成功の秘訣

クリティカル・チェーン

こんにちは、MARCUS(マーカス)です。

『クリティカルパスとは?』『クリティカルパスとクリティカルチェーンの違いがわからない』『CCPMの手順や注意点が知りたい』

そんなあなたの悩みにお答えます。

本記事の内容

その①クリティカルチェーン(CCPM)とは?
その②なぜクリティカルチェーンによる管理が必要か?
その③クリティカルチェーンの実行手順
その④クリティカルチェーン(CCPM)実行の注意点

PMBOK学習やプロジェクトの仕事をしていると、『クリティカルチェーン』『CCPM手法』といった言葉を耳にすることがありますよね。

『クリティカルチェーンについて』正しくわかっているでしょうか?

クリティカルチェーンはプロジェクトを計画通りに成功させるためには、必ずと言ってよいほど必要になるスケジュール管理の手法のことです。

手っ取り早くプロジェクトを成功させる鍵と言っても良いでしょうね。

『スケジュール通りにプロジェクトを終わらせたい!』

そういう私もリーダー初心者の頃は、セオリー通りに進めているのに、プロジェクトが遅れるということがありました。残業続きの根性論でなんとかリカバリーして、終わることには、もうヘトヘトというあり様。今思えば、クリティカルチェーンにあの頃出会っていれば、もう少し楽だったろうと思います。

今回は、そんな『クリティカルチェーン』についてご紹介します。

また、実施するときの注意点などもシェアしますので、無理なくクリティカルチェーンの手法を使えるようになると思いますよ。

この記事を書いているわたしは、建設系プロジェクトマネージャーとして10年以上仕事をしており、PMP資格も持っています。

▼クリティカルチェーンを学習するためには、生みの親であるゴールドラット氏の著書はさけて通れません。何度も読み返して一生モノの教科書になりますので、この機会に一冊くらい購入することをおすすめします

その①クリティカルチェーン(CCPM)とは?

クリティカルチェーンの内容については、以下のとおり。

クリティカルチェーンとは、プロジェクトマネージメントの手法にイスラエルの物理学者エリヤフ・ゴールドラット博士が提唱した『制約条件の理論(TOC)』を応用したソリューション

一番の大きな特徴は、『人間行動の特性を踏まえて』スケジュールのマネージメントをしなければいけないと唱えたことです。

ただ実際にその中身を見てると、現場でプロマネをしているものからすると目からウロコの考え方でしたが、本当にうまくいくのか半信半疑でした。
でも考えてみれば、PMBOK手法をどんなに使ってプロジェクトを運用してみても、うまく行かないなぁということがよくあります。
それが、ゴールドラット博士の唱える人間心理からくる問題であったとすれば、納得がいく場面がいくつも思い出させれます。

『メンバーの心理までは目が届いていなかった』ということだったんですねぇ

どんなにPMBOKのようなマネージメント手法を駆使しても、作業をするのはチームメンバーである人間です。

人間の心理や行動を理解していないと結局は『うまく行かない』ということにつながります。

人間の行動特性や心理まで配慮して、スケジュールをマネージメントする手法が『クリティカルチェーン(CCPM)』です。

CCPMとは「Critical Chain Project Management」の略称。
クリティカルチェーンを用いてスケジュールを管理する手法で、納期遅延を最小限に抑える手法として広く世界中に浸透しています。

クリティカルチェーンとクリティカルパスの違い

ここで出てくる疑問点は『クリティカルチェーンとクリティカルパスって違うもの?なにがどう違うの?』だと思います。

結論から言うと、『資源の競合を考えているかどうか』という違いです。

PMBOKで学習するクリティカルパスとは、「従属ステップが一番長く、時間が一番長くつながっているパス」のこと

「工程A→B→C」のように順序を変えられないステップの流れで、完成までの時間が一番長くかかるパスのことですね。

これは、プロジェクトマネージメントを学習していれば必ず出てくる用語ですので、馴染みがある人も多いでしょう。

PERT図と呼ばれるアローダイヤグラムを使って導き出すアレです。

『資源の競合について考慮しないクリティカルパス』では、時間が一番かかるパスにだけ注目します

例えば、アローダイヤグラム上で「同時に作業することができるB(2日間)・C(3日間)というタスク」があった場合、「作業時間の長いC(3日間)がクリティカルパス」になるということです。

ですが、もしメンバーが忙しくて「2日間の作業に4日間かかった」とすると、その時点で「クリティカルパスは崩れる」ことになります。

クリティカルパスが崩れるとその挽回のために「メンバーの増員、残業時間の増加、外注先への応援」など予定外の出費や納期遅延リスクが大きく高くなりますねぇ。

クリティカルパスだけでのスケジュール管理では、リーダーは常にハラハラ・ドキドキの毎日を過ごさなくてはいけないということです。

一方、クリティカルチェーンは『資源の競合を考慮したクリティカルパス』です

どうすればクリティカルパスを守れるのか、それは『人間の行動心理や資源の競合』までを組み入れてスケジュール管理することです。

では、もう少し具体的にCCPMについて見てみましょう。

なぜクリティカルチェーンによる管理が必要か

それは、『クリティカルパス管理だけでは、スケジュール通りにプロジェクトを完了させることは難しい』からです。

なぜクリティカルパスだけではスケジュールは、遅れるのか?

ポイント

①学生症候群。ぎりぎり最後になるまで作業に取り掛からない。
②余裕時間の過剰申告。遅れると個人の評価に響くため。
③パーキンソンの法則。浮いた時間は無限に使われる。
④ステップ間の従属関係。先行作業の遅れが蓄積。
⑤作業掛け持ち。複数を均等にやろうとする作業時間のロス。

クリティカルパスでは、各プロセスに必要な時間を『作業時間+余裕時間(バッファ)』で考えてしまっています。

必要な作業時間は、担当スタッフからの申告で決められることが多いのが現実ですね

工程Aが合計10日間のステップだとすると『実作業時間7日+バッファ3日』といった具合に『隠れたバッファ(余裕時間)』がパス内に潜んでいます。

この隠れているバッファが、遅れの原因です!

その理由は以下のとおり。

①学生症候群

今すぐにでも作業を始められるのに、『バッファに3日間の余裕があるから』とすぐに始めないメンバーがいる。

夏休みの宿題を、8月末になるまで始めない学生の心理ですね。

これでは、念の為にとっておいたバッファをはじめに使ってしまうので、作業開始後トラブルがあるとすぐに納期遅れに直結するリスクになる。

②保身心理

そもそも3日もバッファはいらないのに、『遅れたら自分の評価につながるから』とバッファを長めに申告する。

計画そのものを見誤る可能性がありますし、こういう場合は早く作業が終わっても期限前に完了報告される可能性は低いでしょう。

③パーキンソンの法則

予定通りに作業が終わっても、まだ期限までバッファがあるからと『時間ギリギリまで作業目標には無い余計な作業』をしてしまう。

これは、こだわりのある技術者に多い自己マンあるあるですね。

プロジェクトの成果に関係のない機能を追加してみたり、求められていないタスクを延々と作業し、結局期限ギリギリまで完了報告をしない。

プロジェクトでは「求められたこと以上のことをしない」というのも、ビジネスでの大切な約束(契約)のひとつです

④先行作業遅れの蓄積

前の作業が遅れが原因で、そもそも期限に間に合わない。

学生症候群やパーキンソンの法則でうまくいっても期限ギリギリの作業を続けていくと、ちょっとしたトラブルで各プロセスで遅れが出てしまう。

それが蓄積していくと、挽回しようのない遅れにつながってしまう。

⑤作業掛け持ちロス

他のプロジェクトなどとメンバーの取り合いがおこると、メンバーは作業を掛け持ちするようになる。(資源の競合)

掛け持ちによって時間のロスが生まれ、作業が遅れてしまう。

この掛け持ちによる時間の遅れは、クリティカルパスでは考慮されず、CCPMでスケジュールを管理する重要性の一つと言えるでしょう。

まとめると、CCPMでは以下の問題を解決する必要があります。

ポイント

①各プロセスの見えない余裕時間(バッファ)を無くす
②人間心理を把握し、バッファ消費前に作業が完了させる
③資源の競合を予防し、もし起きても納期遅延がないようにする

クリティカルチェーンは「個別バッファ」を排除する

制約条件の理論(TOC)を応用したクリティカルチェーンでは、『プロジェクト全体を考えた場合に、一番のボトルネックとなる部分を改善しないといけない。そのため、部分的に各プロセスあちこちで改善しても意味がない。』という考え方があります。

そこで、CCPMですることは以下のとおり。

ポイント

①各プロセスのバッファは削除する(ゼロにする)
②プロジェクト全体で最後尾に「プロジェクトバッファ」を用意する
③クリティカルパスに合流するパスの前に「合流バッファ」を用意する
④クリティカルパス以外の遅れは合流バッファで吸収する
⑤合流バッファが遅れても、プロジェクトバッファがあれば遅れない

クリティカルチェーンでは、『遅れの原因となる個別バッファをプロジェクトバッファとして、クリティカルパスの最後尾に配置し一元管理』します。

個別バッファ(部分的)ではなく、クリティカルパス(一番のボトルネック)にバッファを集約して改善しようということですね

各プロセスにはバッファがないので『メンバーはすぐに作業を始めなければなりません』し、『終わればすぐに完了報告をする』必要も出てきます。

与えられた時間がギリギリなので、1日でも遅れればすぐに報告がされ『早期にリスクや異変に気がつくこと』にもつながります。

バッファの一元管理で『学生症候群』や『パーキンソンの法則』を防げますね

そうすることによって『人間心理からくるスケジュールの遅れを防ぐこと』につながり、プロジェクトを期限内で完成させる可能性が大きく高まります。

それでは、実際にクリティカルチェーンの実行手順を見ていきましょう。

その②クリティカルチェーン(CCPM)の実行手順

CCPMの実行手順は以下の通り。

ポイント

①精度よくWBSを作る
②ギリギリの計画を作る
③クリティカルパスを明確にする
④正規の計画を作る
⑤バッファの準備

①精度よくWBSを作る

まずは、『精度のよいWBS』を作りましょう。

WBS(Work Break Down Structure)は、プロジェクトで実行される各タスクを作業レベルにまで分解した展開図のこと

作業を精度よく細分化することにより、『それぞれの所要時間を正確に見積もれるようになる』ためです。

例えば、漠然と「カレーライスを作る所要時間は?」聞かれると、なんとなく余裕を見て、半日くらいかなぁという程度の見積もりになります。
ですが、そのタスクを「ご飯を炊く」「野菜を切る」といった内容に作業分解していけば、それぞれの所要時間を時間単位でイメージできますね。
「ご飯を炊く」をさらに「米を測る」「米を研ぐ」と精度良く展開すれば、もっともっと時間の予測はかんたんに数分単位まで精度があがります。

ボヤッとした作業よりも、実際に『何をするのかが自分ごととしてわかる内容にまで分解』したほうが、現実的な時間を精度よく予想できるということです。

ですので、『精度のよいWBSを作ることはCCPMには重要』になります。

②ギリギリの計画を作る(ABP:Aggressive but possible)

「50%の確率で期限通りに終わるスケジュール」を作ってください。

各プロセスのバッファを削るために、それぞれがギリギリ期限通りに終わるかどうかというプロセスを計画をすることです。

感覚としては、「うまくすれば・・・」「条件が整えば・・・」という楽観的な見積もりで日程を決めると、ちょうどギリギリの計画になるでしょう。

Aggressive but possible(攻めてるけど、不可能じゃない)

余計な余裕時間を各プロセスに持たせないことが、人間行動からくる遅れを防止するCCPM管理のためにはかかせません。

ですので、『バッファを削り落とした最短となるギリギリの計画作り』がクリティカルチェーンのキーポイントになります。

③クリティカルパスを明確にする

ギリギリの計画を元に、クリティカルパスを明確にしてください。

CCPMでも、『クリティカルパスの監視が重要なファクター』であることには変わりはなく、プロジェクト開始から完了まで常にコントロールすること
になるためです。

クリティカルパスは、計画全体のボトルネック(制約)です

クリティカルパスの遅れを各プロセスのバッファではなく、一元化されたプロジェクトバッファの増減で管理する手法が『CCPM』です。

ですので、『クリティカルパスを明確にすることは、CCPM管理でも欠かせない要素』ですので忘れないでください。

④正規の計画を作る(HP:Highly possible)

ギリギリの計画が「内部向けの目標」とすると、外部向けとなる『正規の計画』を作ります。

内部目標と外部目標の両方が揃わなければ、どのくらいのバッファが準備できるか決められないためです

『うまくすれば・・・』という楽観的な計画を、『現実的には・・・』といういつも通りの『正規の計画』に戻す作業ということになります。

二度手間のような感じがしますが、この作業を各プロセスでしないと各バッファがわからず、最終的にプロジェクトバッファへと一元化できなくなってしまいます。

バッファの一元管理のためには必要な作業ですので、しっかり準備するようにしてください。

⑤バッファの準備

『正規の計画ーギリギリの計画』で、それぞれのバッファ(日数)がわかります。

それらを各プロセスから削除し、プロジェクトバッファとして一元化することでCCPM管理の手法を開始する準備が整います。

ただし、クリティカルパスに合流してくるパスには『合流バッファ』を分配することも忘れないでください。

クリティカルパスの遅れは『プロジェクトバッファで吸収』。それ以外の遅れは『合流バッファで吸収』することになるためです。

クリティカルパス上のタスクのバッファはプロジェクトバッファへ、それ以外のものは、合流バッファへと統合してしまいましょう

各プロセスで浪費されてしまっていた余裕時間(バッファ)を一元管理できる体制をCCPMでは作ることができます。

本当に重要なボトルネック(クリティカルパス)へと、バッファ集中的に使うことができるようになります。

計画全体の進捗をプロジェクトバッファの増減だけで監視できるので、なんとなく遅れがでるような場面がなくなりますね

『部分的な改善をしてもあまり意味がない。計画全体のボトルネック(クリティカルパス)にフォーカスして改善する』

制約条件の理論を応用したCCPMの手法を使えば、計画全体の成功確率が大きく向上するということがわかっていただけたと思います。

【番外】ギリギリの計画と正規の計画は、手順が逆の場合もある

『ギリギリの計画と正規の計画の作る順番は、逆でも大丈夫』です。

なぜなら「50%の確率で成功するギリギリの計画を申告してください」とメンバーに指示をしても、なかなか正直な作業日数は出てこないからです。

誰でも失敗や納期遅れはしたくないので、よくわかります

そういう場合は、まずはいつも通りに『正規の計画』を作ります。

ちょっと粗っぽいですが『10~20%程度』の作業時間をバッファとして、各プロセスから一括して削ってしまいます。

プロジェクトの規模や期間で削る割合は、ケース・バイ・ケースですね

一定の割合でバッファを削りとった計画が「ギリギリの計画」です。

削ったバッファは「プロジェクトバッファや合流バッファ」として、クリティカルパス最後尾やプロセスの合流部に配置することになります。

自分の経験から言っても『正規の計画⇒ギリギリの計画』という手順の方が時間の節約にもなりますし、精度の高いスケジュールが作れると思います。

ただ、毎回やっているとメンバーも日数を削られるのを見越して、作業時間を申告するようになるので、リーダーは正規の計画の妥当性を見極める経験やスキルはある程度必要になってくるでしょうね。

その③クリティカルチェーン(CCPM)実行の注意点

では、CCPMを成功させる注意点です。

ポイント

①クリティカルパスが最重要であることをメンバーに意識付け
②作業着手日前にメンバーへ何度か作業開始をリマインドする
③完了予想日を定期的に報告させる
④資源の競合は計画時点で調整しておく

①クリティカルパスが最重要であることをメンバーに意識付け

『クリティカルパスの作業が何よりも最優先だ』ということを会議やミーティングを通して、メンバーに何度も意識付けします。

プロジェクトが成功するかどうかは『計画全体のボトルネックであるクリティカルパスが遅れないこと』が大前提だからです。

どんなに従属するステップが期限通りに完了しても、もっとも時間のかかるパスであるクリティカルパスが遅れては何の意味もありません。

優先順位がチーム内で共有されていない活動は、必ず失敗しますね

『何をおいてもクリティカルパス!』くらいの意気込みをリーダーは繰り返しメンバーに意識付けすることが重要になってきます。

②作業着手日前にメンバーへ何度か作業開始をリマインドする

1ヶ月前、2週間前、1週間前と『何度か担当者に作業開始可能であることをリーダーはリマンド』します。

スムースかつタイムリーな作業開始は、個別バッファのないギリギリの計画で遅れを出さないためには、キーポイントになってくるからです。

忙しいメンバーは、本当に作業日を忘れていることがありますからねぇ

また、前工程の進み具合によっては後の工程になればなるほど、作業開始日は早まったり遅れたりと前後してきてしまいます。

変更となった開始日の連絡や、作業中のタスク完了状況などを確認して『担当者と十分なコミュニケーションと取る』ように心がけましょう。

作業開始日に担当者がすぐに仕事を始めるためには、事前のリマインドが大きな効果を発揮してくれます。

プロマネの一番大切な仕事は、メンバーや顧客とのコミュニケーションですよ。とても重要です

③完了予想日を定期的に報告させる

作業が始まったら、『定期的に完了予想日を担当者に報告させる』ようにしてください。

余裕のないプロセスの遅れを監視したり、次のプロセスの開始を別の担当者にリマインドするためには、欠かせない情報だからです。

終わり次第、すぐに次の作業に取り掛かる!

その段取り・準備は、リーダーであるあなたの役割ですしCCPM手法を使って『プロジェクトを成功させるためには必要不可欠な調整』です。

④資源の競合は計画時点で調整しておく

人員にしろ、施設や道具にしろ『資源の競合』は事前に調整してください。

ギリギリの計画の成功のためには、遅れの要因となるリスクを事前に排除しておくことが必要だからです。

どうしても社内で人やものの資源を確保出来ない場合は、「社外や外注からの調達」も検討してくださいね

メンバーの掛け持ちを防止し、作業に集中してもらう。

そうすることで、50%の確率で終わるギリギリの計画の遅れが最小限になって、プロジェクトバッファの消費を防ぐことができます。

まとめ

本記事の内容

その①クリティカルチェーン(CCPM)とは?
その②なぜクリティカルチェーンによる管理が必要か?
その③クリティカルチェーンの実行手順
その④クリティカルチェーン(CCPM)実行の注意点

今回は、クリティカルチェーン(CCPM)についてご紹介しました。

自分の経験から、実用に必要な要素だけを抜き出して記事にしました。

プロジェクトマネージメントの手法についてはPMBOKで学習できますが、プロジェクトを成功させるための方法論については紹介されていません。

身につけた手法を活用するには、ゴールドラット博士の『制約条件の理論』のような思考プロセスを継続学習することは欠かせないということですね。

プロジェクト全体を俯瞰して問題解決にあたるプロマネには、ゴールドラット博士の理論は参考になります。(というかほぼバイブルですね)

いくつか紹介しますので、この機会ぜひ一度読んでみてください。

もの語り形式の本ですので、ビジネス本が苦手だと言う人でもすんなりと読めると思いますよ。(自分もそうでしたので。)

それでは、今回は以上です。

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